读书笔记:OKR 工作法

OKR 工作法:https://book.douban.com/subject/27132072/

之前有各种看过一些关于 OKR 的材料,公司也在几年前尝试过一段时间的 OKR 管理,最终并没有很好的执行下去,读书还是要有所得,记下来看看。这是一些很个人化的点,不是全书摘要

目标 Objective

首先是目标,合适的周期应该是一个季度左右的目标,太长的目标(比如一年以上)的应该叫愿景,太短的目标(比如一两周)的应该叫任务

愿景或使命的常用格式是:

我们通过(什么样的价值主张)在(什么领域或行业)(改善人们的生活或减少人们的痛苦)

目标是一个期望,且不应该跟数值挂钩,跟数值挂钩的应该是关键结果

关键结果 Key Result

关键结果除了可以数值量化,也需要精确定义完成标准,用于客观评估完成与否,且这个数值不应该被外界大环境的波动影响

关键结果需要设定信心指数,为了保持有挑战性,不应过高,同样的为了避免定的完全不可能让大家放弃尝试,也不应过高,在 5/10 作为初始值比较好

关键结果需要每周更新信心指数的变化,为什么变化

执行

每周更新团队的 OKR 卡片,列举为了完成目标需要去做的最重要的事情,一般 3~4 件,过多的事情说明大家都没有聚焦在目标上,杂事可以做但没必要列出来

周五下班前更新进度,给团队展示大家对目标完成的新进度,保持团队一直是积极的态度

使用 Scrum 等敏捷开发的思路来配合 OKR 的执行,有更明确的周期考量

我们在过去尝试中的坑

在目标制定的过程中,缺少参与度,各自列各自的,也没有充分的讨论和投票来明确目标和关键结果

对于关键结果的完成评估方式尺度不一,有可明确的也有没法明确的,初始信心度在不同团队也没有统一

没有很好的日常跟进进度,周会和周报跟 OKR 内容脱钩了

在具体执行中并没有使用 Scrum 等方式来推进更细粒度上的项目管理

期望替代 KPI 来做绩效考核工具,然而 OKR 的本意并不是一个绩效考核工具,而是一个工作方法(虽然执行的好日常沟通和跟进中就已经能得出绩效结果了)